L’Università di Harvard ha svolto una ricerca sui fattori che contribuiscono al successo o al fallimento di un leader e su come pianificare efficacemente la successione della leadership aziendale.
Gli autori della ricerca partono dalla considerazione di quanto il tema della scelta e della coltivazione dei futuri leader sia vitale per la salute a lungo termine di un’azienda.
Allo stesso tempo fanno notare che, nonostante ciò, un numero allarmante di leader appena nominati fallisce in modo spettacolare.
Due ottimi pessimi esempi
A questo proposito portano due esempi:
- M. Douglas Ivester di Coca-Cola. Invester era CFO e secondo in comando di Robert Goizueta, e dopo la sua morte è diventato CEO, ma è stato costretto a rassegnare le dimissioni due anni e mezzo dopo, a causa di un grave calo del prezzo delle azioni della società, alcune cattive mosse nelle pubbliche relazioni e la cattiva gestione del timore di contaminazione di prodotti in Europa.
- Jill Barad di Mattel è stata promossa perché aveva fatto crescere il marchio Barbie quasi dieci volte in meno di un decennio, ma il suo stile di management e la mancanza di esperienza finanziaria e strategica, l’ha portata al fallimento.
Gli studiosi sostengono che sia Ivester che Barad fallirono perché, nonostante le loro competenze in una specifica area, mancavano di competenze più generali come: le relazioni pubbliche, la progettazione e la gestione di acquisizioni, la costruzione del consenso, etc.
Secondo detto studio, la pianificazione della successione, così come viene tradizionalmente concepita ed eseguita, non è adeguata a scoprire e a correggere le lacune di competenze che possono far “deragliare” anche i giovani dirigenti più promettenti.
Nel corso di questa ricerca gli studiosi hanno scoperto che alcune aziende riescono a sviluppare le qualità necessarie nei propri potenziali leader, attraverso processi di pianificazione della successione innovativi.
Best practice
Lo studio esamina le pratiche di queste aziende, tra cui Eli Lilly, Bank of America e Dow Chemical.
Da questo esame emerge che queste aziende hanno combinato due pratiche; la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership, per creare processi a lungo termine per la gestione e lo sviluppo dei talenti nelle loro organizzazioni;
Lo studio suggerisce quindi 5 regole per la creazione di un sistema efficace di gestione della successione nella leadership aziendale.
Regola n. 1: concentrarsi sullo sviluppo
La pianificazione della successione della leadership aziendale richiede attenzione alle competenze richieste per le posizioni dirigenziali di alto livello.
Lo sviluppo della leadership consiste nell’aiutare i manager a sviluppare tali competenze.
Mettere insieme il processo di sviluppo della leadership con quello della pianificazione della successione, consente di evitare quello che è successo a Ivester e a Barad, il cui fallimento professionale ai vertici delle loro organizzazioni è dipeso dal fatto che, pur essendo loro competenti nel loro settore, non avevano sviluppato sufficienti competenze generali.
Per evitare il fallimento di Ivester e di Barad, sarebbe stato necessario intervenire preventivamente per scoprire i loro limiti e fornire loro l’opportunità di sviluppare le competenze mancanti.
A questo punto la domanda è “Come?”, e a questo proposito ci sono un paio di considerazioni importanti da fare:
- se da una parte bisogna prendere in considerazione dei programmi formativi, è anche vero che la formazione da sola non basta. Ricerche svolte presso il Center for Creative Leadership di Greensboro, North Carolina, hanno dimostrato che i partecipanti ai corsi di formazione, spesso tornano in ufficio pieni di energia ed entusiasti per poi venire di nuovo “soffocati” dal realtà della vita aziendale;
- è molto più efficace invece abbinare la formazione in aula con l’esposizione nella vita reale a una varietà di esperienze professionali. Questo può essere fatto utilizzando tecniche come:
- rotazione del lavoro;
- incarichi speciali come l’istituzione di un ufficio regionale in un nuovo paese;
- “apprendimento attraverso l’azione”, che consiste nel mettere insieme un gruppo di dipendenti ad alto potenziale per studiare e formulare idee e soluzioni su di un argomento urgente, come per esempio il decidere se entrare in una nuova area geografica o sperimentare un nuovo modello di business.
Per esempio, Eli Lilly ha un programma biennale di “action-learning” che riunisce diciotto dipendenti identificati come potenziali leader, per concentrarsi su una questione strategica scelta dal CEO.
I programmi di “action learning” hanno un duplice scopo:
- forniscono esperienze di sviluppo per i dipendenti,
- si traducono in un “prodotto di lavoro” utile per l’azienda.
Regola n. 2: identifica le posizioni cardine
Normalmente, la pianificazione della successione della leadership aziendale si concentra su poche posizioni ai vertici.
Lo sviluppo della leadership inizia, o dovrebbe iniziare, già nel “middle management”.
L’applicazione della regola n. 1 e della regola n. 2 consente di avere una visione a lungo termine del processo di preparazione dei quadri intermedi:
- da una parte si ottiene chiarezza relativamente:
- alle posizioni chiave, responsabili di garantire il benessere e la salute dell’azienda a lungo termine;
- alle competenze necessarie per poter ricoprire tali posizioni adeguatamente;
- dall’altra parte si possono identificare:
- tutte le persone con il potenziale per poter ricoprire tali posizioni;
- i loro limiti
- i loro punti di forza
- le competenze che già hanno
- le competenze che devono acquisire.
Tutto ciò consente di monitare efficacemente le persone identificate come potenziali leader, così da monitorarle e guidarle alla crescita necessaria nel corso del tempo.
Lo studio porta come esempio Sonoco Products, uno dei maggiori produttori mondiali di prodotti per l’imballaggio.
In Sonoco Products il processo di successione inizia dai direttori di stabilimento, una posizione che l’azienda giudica fondamentale, perché è la prima opportunità per i manager di essere responsabili di più funzioni, e delle relazioni sindacali e comunitarie.
I vicepresidenti delle divisioni e i loro responsabili delle diverse funzioni si incontrano fuori sede per un’intera giornata con il responsabile delle risorse umane della divisione, per identificare punti di debolezza e i punti di forza che potrebbero influire sulla promozione di un manager, così da poter andare per tempo in correzione.
Regola n. 3: rendi trasparente il processo
Tradizionalmente le aziende non comunicano al proprio personale i processi o i sistemi di pianificazione della successione nella leadership aziendale.
Questo dipende probabilmente da una serie di fattori:
- il timore di indebolire la motivazione delle persone che non hanno le caratteristiche per poter raggiungere determinate cariche;
- l’idea che, se non sai dove ti trovi, e ti trovi su un gradino basso, continuerai a sforzarti per poter crescere;
- il non comunicare i processi consente all’azienda di poter cambiare direzione all’ultimo minuto senza dover affrontare aspettative deluse o reazioni di rabbia.
Questo modo di pensare poteva funzionare in un’epoca in cui le persone erano disposte ad accettare da parte delle aziende atteggiamenti autoritari e paternalistici, ma oggi come oggi non funziona un granché.
Al contrario, secondo la visione attuale, le persone contribuiscono di più quando sono informate e rese parte attiva e responsabile, anche perché quando le persone sanno cosa devono fare per ottenere un risultato o una promozione, tendenzialmente lo fanno!
Regola n. 4: misurare regolarmente i progressi
Le persone vengono quindi preparate alla successione internamente all’azienda e i loro progressi devono essere costantemente monitorati, con l’obiettivo finale di garantire una solida lista di candidati.
Non è più sufficiente sapere chi potrebbe sostituire il CEO; bisogna sapere se le persone giuste si stanno muovendo con il ritmo giusto, verso i lavori giusti, al momento giusto, e assicurarsi che le persone ad alto potenziale abbiano abbastanza opzioni disponibili da non rischiare di perderli mentre sono in attesa della promozione.
Un test significativo dell’efficacia di un sistema di gestione della successione è la misura in cui un’organizzazione può ricoprire posizioni importanti con candidati interni.
Per esempio, in Dow, una percentuale di assunzioni interne dal 75% all’80% è considerata un segno di successo e un’assunzione esterna per un ruolo critico è considerata un fallimento.
Dow misura anche il tasso di abbandono dei suoi “futuri leader”, tasso che nel 2000 era dell’1,5%, rispetto al 5% a livello globale.
In Lilly, per la posizioni dirigenziali più alte, il sistema prevede che per ogni dirigente vi siano tre potenziali successori, e in qualsiasi momento, con un semplice clic, i manager possono sapere quanti candidati “pronti adesso” ha l’azienda per le sue prime 500 posizioni.
Regola n. 5: mantieni il sistema flessibile
Le organizzazioni di “best practice” studiate dalla Harvard Business School seguono la filosofia giapponese del kaizen, ovvero il miglioramento continuo, e aggiornano costantemente i propri processi e sistemi sulla base dei feedback interni e del confronto con altre organizzazioni.
Tanto è vero che nessuna di queste aziende si aspetta che il suo sistema di gestione delle successioni funzioni senza modifiche per più di un anno e le modifiche hanno lo scopo di rendere i sistemi più semplici, rapidi e facili da usare.
L’attenzione posta da queste aziende alla definizioni di sistemi efficaci ed efficienti per gestire la successione della leadership è dovuta alla consapevolezza che le abilità e i talenti della leadership influenzino direttamente le prestazioni dell’organizzazione e che quindi sia necessario attrarre e trattenere all’interno dell’organizzazione i potenziali leader.
Conclusione
Forse la lezione di fondo è che una buona gestione della successione è possibile solo in una cultura organizzativa che incoraggia la franchezza e l’assunzione di rischi.
Paola Velati