Una leadership efficace implica la capacità, da parte del Leader, di combinare tutti i tre diversi “Tipi di Leadership” (Meta, Macro e Micro), di utilizzare tutti i diversi “Stili di Leadership” (Leadership Transformazionale e Leadership Transazionale), di cui abbiamo parlato nell’articolo “Tipi di Leadership e Stili di Leadership” e di esprimere le abilità a questi collegati, in quanto il leader dovrà essere capace di ispirare e condurre altre persone verso un obiettivo, all’interno dello “spazio problematico” di un sistema.

Pertanto, la leadership richiede una varietà di abilità, tra cui abilità personali, abilità relazionali, abilità di pensiero strategico e abilità di pensiero sistemico.

Le abilità del leader

Personali

Hanno a che fare con il “Sé”, hanno a che fare con la capacità del Leader di guidare sé stesso verso dove vuole andare, perché, se il Leader non fosse in grado di guidare sé stesso, sarebbe difficile immaginare che possa guidare gli altri.

Inoltre, qualora il leader non fosse un esempio di congruenza e allineamento personale, non potrebbe ispirare altri e le persone non sarebbero disposte a seguirlo

Relazionali

Hanno a che fare con la capacità di comprendere, motivare e comunicare con altre persone.

Esse determinano la capacità di entrare nel modello del del mondo o nello spazio percettivo di un’altra persona e portarla a riconoscere problemi e obiettivi e a capire lo spazio problematico all’interno del quale lui e l’azienda stanno operando.

Pensiero strategico

Sono necessarie per definire e raggiungere obiettivi e scopi specifici.

Il pensiero strategico implica la capacità di:

  • identificare uno stato desiderato pertinente: la meta
  • valutare lo stato di partenza, lo stato attuale: il punto nave
  • definire il percorso appropriato per raggiungere lo stato desiderato: tracciare la rotta.

Pensiero sistemico

Consentono al leader di identificare e comprendere il sistema in cui operano il leader stesso, i suoi collaboratori e l’organizzazione.

Quindi:

  • le relazioni e i rapporti interni all’organizzazione stessa
  • le relazioni e i rapporti tra l’organizzazione e il sistema più ampio in cui l’organizzazione si trova ad operare, come ad esempio il mercato, la situazione politica ed economica, l’innovazione tecnologica.

Il pensiero sistemico è alla base del problem solving efficace e della capacità di creare team funzionali.

La abilità di pensiero sistemico sviluppate in modo pratico e concreto rappresentano probabilmente la caratteristica più importante e l’evidenza della maturità di un leader.

Abilità Personali

Penso che una volta leadership significasse imporsi, 
oggi è possedere le qualità necessarie per meritare la stima delle persone

Indira Gandhi

Tra le abilità personali:

  1. Senso di Responsabilità
  2. Convinzioni Potenzianti
  3. Chiarezza in fatto di Valori
  4. Chiarezza in fatto di Obiettivi
  5. Potere Decisionale
  6. Gestione degli Stati d’Animo
  7. Allineamento Personale (ai livelli logici)

Abilità Relazionali

La Leadership è una relazione che si crea tra le persone

Tra le abilità relazionali:

  1. Saper dare riconoscimento alle persone
  2. Saper rispondere all’intenzione positiva piuttosto che al comportamento percepito come negativo
  3. Saper creare un ponte di comunicazione con chiunque (Rapport)
  4. Saper utilizzare il linguaggio e le domande in modo mirato al risultato che si vuole ottenere

Abilità Strategiche

Il Leader è colui che crea un mondo al quale anche gli altri vogliano appartenere.
Piedi ben piantati per terra e sguardo rivolto all’orizzonte

Tra le abilità strategiche:

  1. Anticipare
  2. Allineare
  3. Agire

Anticipare

  • Saper cogliere i segnali deboli
  • Sviluppare agilità mentale
  • Liberare le risorse

Allineare

  • Allineare gli obiettivi
  • Creare culture che possano agire
  • Il Manager Coach

Agire

  • Pronti, fuoco, mirate
  • Leadership 80:20
  • Persistere e sapere quando fermarsi

Abilità Sistemiche

La maturità di un Leader è direttamente proporzionale 
alle sue abilità di pensiero sistemico

Tra le abilità sistemiche:

  1. Comprendere la relazione dinamica tra la propria organizzazione e il sistema più ampio di cui fa parte
  2. Saper dire di “no”
  3. Saper rinunciare a vantaggi personali
  4. Saper rinunciare a vantaggi a breve termine vs. vantaggi a lungo termine.

Il Manager Coach

Tra tutte le abilità del Leader, in questa sede merita una menzione particolare l’abilità del Manager di porsi come un Coach, perché questa ha a che fare con la Micro Leadership e con gli Stili di Leadership.

Nel suo bellissimo libro “Coaching for Performance”, John Withmore evidenzia quanto segue.

Quando il Manager tradizionale si trova a dover motivare le persone a svolgere un compito, di solito tengono uno dei seguenti comportamenti:

  • Dice cosa fare
  • Persuade
  • Discute
  • Abdica

Dice cosa fare

Questa è la strada apparentemente più facile, perché:

  • Sembra essere veloce
  • Da l’illusione del controllo

I problemi legati a questa modalità sono i seguenti:

  • Quando ti limiti a dare un’istruzione o un ordine, rischi di demotivare il tuo staff
  • Le persone spesso, davanti al superiore, non osano manifestare il proprio dissenso, ma poi finiscono per offrire prestazioni scadenti o addirittura sabotare il lavoro.

Tuttavia, in situazioni critiche o di emergenza, “dire cosa fare”, può essere la scelta migliore.

Persuade

Il manager cerca di “vendere le proprie idee” e di convincere i propri collaboratori della validità del proprio punto di vista.

Anche in questo caso il rischio è che i collaboratori non osino contraddire il capo ma poi finiscano per fornire prestazioni mediocri, con poco impegno e poca partecipazione emotiva e intellettuale.

Discute

In questo caso le idee vengono condivise e confrontate.

Il capo può essere sinceramente o meno disposto a cambiare il proprio punto di vista.

Punti di debolezza:

  • Può richiedere molto tempo
  • Può sfociare nell’indecisione

Abdica

Il Manager lascia che il collaboratore risolva la questione autonomamente.

Ovviamente, in questo caso, bisogna tener conto di tutta una serie di variabili, come per esempio:

  • L’importanza tattica e/o strategica del compito delegato
  • Le caratteristiche e le competenze del collaboratore al quale il compito viene delegato
  • La situazione contingente
  • Il compito viene delegato o semplicemente “scaricato”?

Punti di forza:

  • Potrebbe promuovere l’autostima e il senso di responsabilità del collaboratore
  • Il capo ha più tempo per dedicarsi ad altre questioni

Punti di debolezza:

  • Il collaboratore potrebbe sentirsi soverchiato da una responsabilità imposta e non liberamente scelta
  • Il Manager declina una responsabilità che alla fine ricadrà comunque su di lui

Coaching

L’approccio del manager come coach garantisce i vantaggi delle due posizioni estreme, escludendone i rischi:

  • da al manager un controllo reale: sa cosa sta succedendo
  • da collaboratore una responsabilità reale: sceglie di assumersi la responsabilità

Il Manager guiderà il proprio collaboratore attraverso le domande e il collaboratore, rispondendo alle domande, poste nel modo corretto, prenderà consapevolezza del compito che gli viene assegnato, delle implicazioni e delle conseguenze del compito stesso e della situazione nella quale il compito viene delegato.

Il Manager, a sua volta, prestando attenzione alle risposte alle sue domande, saprà esattamente cosa aspettarsi e avrà un reale controllo della situazione.

Tutto ciò ci riporta al ruolo del Manager:

  • Svolgere il lavoro
  • Far crescere il proprio staff

Limitarsi a dare ordini e istruzioni è veloce ma, come abbiamo già osservato, oltre a non essere sempre efficace, sicuramente non fa crescere lo staff.

L’attività di coaching è mirata a far crescere le persone.

Le fonti

A questo proposito riporto integralmente le osservazioni di John Withmore:

L’attività di sviluppo delle persone rappresenta un modo illuminato di fare i propri interessi

Inoltre, quest’idea è del tutto coerente con la nuova visione della leadership (leggi anche: “Una nuova leadership, una necessità“):

Per anni l’abbiamo definita un processo di influenza, ritenendo che il ruolo del leader, sul piano privato e professionale, consistesse nell’influenzare il pensiero e il comportamento altrui al fine di realizzare un obiettivo.

Più di recente, abbiamo adottato un’idea diversa, che vede nella leadership la capacità d’influire sugli altri liberandone il potere e il potenziale allo scopo di promuovere il bene superiore, vale a dire ciò che è meglio per tutte le persone coinvolte.

La Leadership per l’eccellenza – Ken Blanchard

Lo stile giusto al momento giusto

Ciò detto è ovvio che, a seconda delle situazioni, il manager si troverà a dover applicare altri stili di leadership o di management.

Come sopra accennato, parlando del manager che “dice cosa fare”, ad esempio, in una situazione di emergenza, dove il fattore tempo è critico, andrà benissimo intervenire in modo direttivo.

Lo stesso Whitmore osserva:

Questo verrà non solo accettato di buon grado, ma anche apprezzato, se e quando alla base della relazione tra manager e collaboratore, vi è un rapporto di reciproca fiducia e sostegno e obiettivi e strategie condivise.