Le abilità dei leader secondo i leader

Una domanda interessante che solo recentemente ha trovato una risposta è; «Quali sono le abilità dei leader secondo i leader, e cioè secondo chi esercita la leadership professionalmente su basi quotidiane?»

La dottoressa Sunnie Giles, presidente del Quantum Leadeship Group, ha voluto rispondere a questa domanda svolgendo uno studio importante. Ha svolto il primo round di questo studio intervistando 195 leader in 15 paesi e in oltre 30 organizzazioni globali.

Si parla molto di leadership, tanto a livello teorico quanto a livello pratico, in quanto è un argomento importante che tocca direttamente tutti noi.

Quello che voglio dire è che non riguarda solo i grandi leader politici o i manager in posizioni apicali in gigantesche organizzazioni, ma riguarda tutti coloro che prima o poi, in un modo o nell’altro, si trovano a dover guidare qualcuno.

Perciò tutti; dal genitore, all’insegnante, al coach sportivo, al negoziante che abbia anche sono un dipendente o collaboratore, all’avvocato che deve guidare i propri clienti.

Noi stessi abbiamo già parlato spesso di leadership in numerosi articoli di questo blog, che elenco qui di seguito per semplicità di consultazione:

• Il segreto della leadership del futuro;
• Una nuova leadership, una necessità;
• Tipi di Leadership e Stili di Leadership;
• Leadership e Livelli di Cambiamento;
• Valutazione degli Stili di Leadership;
• Le Abilità del Nuovo Leader;
• Il miglior imprenditore del mondo:
• Organizzazioni Altamente Performanti;
• Lo stile comunicativo femminile Vs maschile;
• La successione nella Leadership aziendale.

Lo studio della Dr.ssa Giles

Tornando alla ricerca della della dottoressa Sunnie Giles, come già anticipato, ha intervistato 195 leader in 15 paesi e in oltre 30 organizzazioni globali, sottoponendo loro una lista di 74 competenze tra le quali avrebbero dovuto selezionare le 15 competenze a loro avviso più importanti.

Ha poi raggruppato le prime 10 competenze valutate come migliori in 5 categorie principali, che suggeriscono una serie di priorità per i leader e i programmi di sviluppo della leadership.

A proposito della sua ricerca, la Giles ha scritto un interessante articolo pubblicato sulla Harvard Business Review, che qui cercherò di riassumere.

Vedremo poi come le competenze maggiormente valutate dai leader siano coerenti con le più recenti teorie sulla leadership, con la definizione di Nuova Leadership (vedi: Le abilità del Nuovo Leader) e con le caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti.

Le 10 competenze più importanti

Da ciò che è emerso dall’indagine della Giles, le competenze più importanti sono:

1. Elevati standard etici e morali (67%)
2. Fornire scopi e obiettivi con linee guida generiche (59%)
3. Comunicare chiaramente le aspettative (56%)
4. Flessibilità nel cambiare opinione (52%)
5. Impegno nella formazione continua (43%)
6. Comunicazione frequente e aperta (42%)
7. Apertura a nuove idee e approcci (39%)
8. Creare una percezione di successo/fallimento condiviso (38%)
9. Aiutare i collaboratori a diventare leader (38%)
10. Fornire sicurezza per tentativi ed errori (37%)

Le 5 categorie

I 5 temi nei quali ha raggruppato le competenze più importanti sono i seguenti:

1. Dimostrare una forte etica e fornire un senso di sicurezza
2. Promuovere ll’auto-organizzazione
3. Promuovere un senso di connessione e appartenenza
4. Mostrare apertura alle nuove idee e favorire l’apprendimento
5. Sostenere la crescita

Le competenze nelle categorie

Andiamo ora a vedere in che modo la Giles ha suddiviso le 10 competenze più importanti nelle 5 diverse categorie fondamentali:

1. Dimostrare una forte etica e fornire un senso di sicurezza

In questa categoria troviamo due delle caratteristiche più apprezzate:

• alti standard etici e morali (67%);
• comunicare chiaramente le aspettative (56%).

La prima caratteristica ha a che fare con l’allineamento personale del leader, che, detto in altre parole significa che il lieader “cammina su quello che dice”; le sue parole sono coerenti con i suoi comportamenti.

La seconda ha a che fare con l’accertarsi che le persone sappiano con assoluta chiarezza che cosa ci si aspetta da loro.

Il motivo per il quale queste caratteristiche sono tra le più apprezzate, è che contribuiscono in modo significativo a creare un ambiente nel quale le persone si sentono al sicuro, perché si fidano di quello che il leader dice loro, sanno che cosa aspettarsi e che cosa ci si aspetta da loro.

Quando le persone si sentono al sicuro, sono in grado di esprimere al meglio le proprie capacità e il proprio potenziale.

A questo proposito, la dott.ssa Giles sottolinea che le neuroscienze lo confermano. In effetti, quando non ci sentiamo al sicuro, si attiva la risposta da stress “freeze, flight, fight”. E in questo caso, scrive la Geles: «perdiamo l’accesso al sistema di impegno sociale del cervello limbico e alla funzione esecutiva della corteccia prefrontale, inibendo la creatività e la spinta all’eccellenza”.

2. Promuovere l’auto-organizzazione

Questa catagoria consiste nell’autorizzare e promuovere l’organizzazione autonoma dei collaboratori, e si realizza attraverso la caratteristica del “Fornire scopi e obiettivi con linee guida generiche” (59%).

Tradotto in altre parole, potremmo dire “poche regole chiare e vasti spazi liberi nei quali le persone possano organizzarsi autonomamente e liberamente”. Caratteristica chiave delle Organizzazioni Altamente Performanti e della Nuova Leadership.

Certo, questo comporta una condivisione del potere decisionale e una “perdita del controllo” diretto e non tutti sono pronti a farlo.

Tuttavia, i vantaggi sono innumerevoli e significativi. La ricerca La ricerca ha ripetutamente dimostrato che i team responsabilizzati sono più produttivi e proattivi, forniscono un servizio clienti migliore e mostrano livelli più elevati di soddisfazione sul lavoro e impegno nei confronti del proprio team e dell’organizzazione.

3. Promuovere un senso di connessione e appartenenza

In questa categoria troviamo altre due caratteristiche importanti:

• Comunicazione frequente e aperta (42%) e
• Creare una percezione di successo/fallimento condiviso (38%)

Anche secondo Maslow, uno dei bisogni umani fondamentali e cioè uno di quei bisogni che deve essere soddisfatto affinché una persona possa vivere una condizione di benessere, è proprio il senso di appartenenza.

A questo proposito, la Gilles scrive:

Da una prospettiva evolutiva, creare connessioni è importante perché migliora le nostre possibilità di sopravvivenza in un mondo pieno di predatori.

La ricerca suggerisce che un senso di connessione potrebbe anche avere un impatto sulla produttività e sul benessere emotivo.

Per esempio, gli scienziati hanno scoperto che le emozioni sono contagiose sul posto di lavoro: i dipendenti si sentono emotivamente impoveriti solo guardando interazioni spiacevoli tra colleghi.

Dal punto di vista delle neuroscienze, creare connessione è il secondo lavoro più importante di un leader.

Una volta che ci sentiamo al sicuro (una sensazione registrata nel cervello rettiliano), dobbiamo anche sentirci accuditi (che attiva il cervello limbico) per liberare il pieno potenziale della nostra corteccia prefrontale.

A questo punto, la domanda è: «Come creare connessione e senso di appartenenza?».

La Gilles raccomanda di prestare attenzione alle persone, ricordare i loro nomi, l nomi dei membri della loro famiglia, i loro interessi. Usare cose come una canzone, un motto, un simbolo, un canto o un rituale che identifichi in modo univoco la tua squadra può anche rafforzare questo senso di connessione.

A nostro avviso, la creazione di un senso di appartenenza, richiede più di questo. Richiede la condivisione di una vision, di una mission, dei valori aziendali, delle regole, delle informazioni e del potere decisionale. Richiede una reale apertura all’ascolto e un reale interesse per tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione.

4. Mostrare apertura a nuove idee e favorire l’apprendimento

Questa categoria comprende le seguenti caratteristiche:

• Flessibilità nel cambiare opinione (52%)
• Apertura a nuove idee e approcci (39%)
• Fornire sicurezza per tentativi ed errori (37%)

Tutte queste caratteristiche hanno in comune il fatto che promuovono l’apprendimento, la crescita e l’evoluzione.

Non è un caso che Robert Dilts, nel suo bellissimo libro “Coaching e Leadership”, libro nel quale presenta un modello di Leadership chiamato “Alpha Leadership”, sostenga che una delle abilità del leader sia quella di “Creare culture che possano agire” e cioè culture coerenti ma capaci di ascoltare la “scimmia ribelle”.

Questo praticamente significa diverse cose, tra le quali le più importanti sono:

• Saper ascoltare chi pensa “fuori dal coro” perché spesso sono proprio le “scimmie ribelli” a vedere ciò che gli altri non vedono e a portare innovazione ed evoluzione. il mondo del business è ricco di testimonianze positive in tal senso.
• Creare una cultura che non criminalizzi l’errore, ma che anzi lo promuova, dato che è l’unica strada verso l’apprendimento. Quando le persone hanno paura di commettere errori perché questi vengno fatti pesare, tendono a non assumersi rischi e quando le persone non si assumono rischi, le situazioni hanno la bizzarra tendenza a rimanere stagnanti.

5. Sostenere la crescita

Questa categoria comprende le seguenti caratteristiche:

• Impegno nella formazione continua (43%)
• Aiutare i collaboratori a diventare leader (38%).

La prima caratteristica, “Impegno nella formazione continua”, si riferisce sia alla formazione del leader che a quella di tutta l’organizzazione.

Di nuovo, non è un caso che sia una delle caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti.

Si tratta di una caratteristica particolarmente importante nel mondo attuale, un mondo che cambia a una velocità vertiginosa; se è vero che il costante aggiornamento è sempre stato importante, oggi è diventato indispensabile.

La seconda caratteristica, “aiutare i collaboratori a diventare leader”, è del tutto coerente con la definizione della Nuova Leadership, proposta da Kenneth Blanchard nel suo bellisssimo libro “La Leadership per l’Eccellenza”:

Per anni l’abbiamo definita un processo d’influenza, ritenendo che il ruolo 
del leader, sul piano privato e professionale, consistesse nell’influenzare 
il pensiero e il comportamento altrui al fine di realizzare un obiettivo…

Più di recente, abbiamo adottato un’idea diversa, che vede nella 
leadership la capacità di influire sugli altri liberandone il potere 
e il potenziale allo scopo di promuovere un bene superiore…

A questo proposito, la Gilles scrive:

Mentre la gestione attraverso la paura genera stress, che compromette le funzioni cerebrali superiori, la qualità del lavoro è molto diversa quando siamo costretti dall’apprezzamento. Se vuoi ispirare il meglio dal tuo team, difendili, sostieni la loro formazione e promozione e fai il possibile per sponsorizzare i loro progetti importanti.