Un interessante articolo pubblicato sulla Harvard Business Review sottolinea che, purtroppo, non esistono corsi o lezioni di ascolto per i manager.
Questa è una triste realtà, perché, per i manager, l’ascolto è, o dovrebbe essere, il primo strumento di lavoro.
E dovrebbe essere uno strumento ben affilato, perché i manager sono chiamati a prendere decisioni.
Per decidere efficacemente devono essere in possesso di tutte le informazioni, in quanto, in mancanza d’informazioni, anche persone intelligenti, prendono decisioni stupide.
Tuttavia, per i manager, essere in possesso di tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni illuminate, è una grande sfida, e questa sfida è frutto di un paradosso.
Il paradosso
In linea teorica, i manager dovrebbero aver accesso a tutte le informazioni, ma quello che succede è che;
- I manager non raccolgono alcune informazioni cruciali.
- Le informazioni vengono filtrate.
1. I manager non raccolgono le informazioni
Alcuni manager non dedicano abbastanza tempo ad ascoltare i propri riporti diretti, figuriamoci chi è alla “base della piramide”.
Tuttavia, chi è alla “base della piramide”, spesso vede e sa cose che gli altri non vedono e non sanno.
Nella nostra esperienza come formatori e come business coach, abbiamo notato alcuni comportamenti piuttosto frequenti in molte aziende.
Qualche esempio pratico
Per esempio, capita che gli operai che lavorano in fabbrica abbiano modo di osservare comportamenti potenzialmente dannosi o addirittura pericolosi per la sicurezza della persona o per il funzionamento del sistema.
Il fatto è che spesso non ne parlano spontaneamente, ma tendono a farlo quando si pongono loro delle domande. Domande come: «Cosa sta funzionando bene? Cosa può essere migliorato?»
Abbiamo anche avuto modo di notare che spesso i manager non si preoccupano di dialogare con la “pelle dell’organizzazione”, e cioè con chi è a contatto diretto con il cliente.
Wal Mart
A questo proposito Kenneth Blanchard, nel suo bellissimo libro “La leadership per l’eccellenza”, riporta un esempio illuminante.
L’esempio riguarda Wal Mart e il suo “sistema di rifornimento di segnali deboli”, dove questi ultimi sono i segnali, spesso deboli, di come stanno andando le cose, delle opportunità e dei rischi presenti nella situazione attuale.
Blanchard scrive:
“Wal-Mart ha predisposto rifornimenti di segnali deboli in tempo reale nel momento in cui avvengono gli acquisti.
Dal lunedì al mercoledì di ogni settimana, i manager locali visitano i negozi della Wal-Mart e dei suoi concorrenti. Intervistano il personale del negozio, i loro clienti e i clienti dei concorrenti, valutano i prezzi e gli assortimenti e cercano di individuare dei cambiamenti negli schemi di acquisto, nelle promozioni e nelle attività di vendita.
Al giovedì ritornano alla sede centrale di Bentonville della Wal-Mart, illustrano quello che hanno osservato in una riunione ai massimi livelli con pubblicitari, manager della logistica e del merchandising, e le decisioni su acquisto, commercializzazione, prezzi e promozioni, vengono prese senza indugio.”
2. Le informazioni vengono filtrate
Purtroppo, molto spesso la cultura aziendale è “vecchia” e datata:
- Mancanza di allineamento dell’azienda tra i suoi comportamenti e la sua stessa vision, mission e valori;
- Mancanza di allineamento delle persone alla vision, mission e valori aziendali;
- Strutture troppo gerarchizzate;
- Regole troppo rigide;
- Clima competitivo;
- Scarsa comunicazione;
- Criminalizzazione dell’errore;
Quando questo avviene, e purtroppo avviene più frequentemente di quanto si possa immaginare, le informazioni non circolano come dovrebbero per svariati motivi:
- Paura del giudizio;
- Timore per le conseguenze negative di un errore;
- Confusione tra confronto e conflitto;
- Ansia rispetto al clima che potrebbe generarsi in azienda;
- Mancanza di fiducia.
Di conseguenza succede che:
- Le persone che commettono un errore tendono a nasconderlo;
- Si verifica il cosiddetto “scarico delle responsabilità”;
- Le “brutte notizie” vengono taciute o dissimulate;
- Chi “la vede diversamente” tende a non esprimere la propria opinione.
Non è un caso che una delle caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti risieda nell’accettazione e nella disponibilità all’ascolto delle “scimmie ribelli”.
Le soluzioni
Il sopra citato articolo della Harvard Business Review propone “7 utili passaggi” che i manager possono seguire per accertarsi di “uscire dalla bolla” che li isola dalle informazioni rilevanti. Eccoli!
1. Proteggiti dagli “angoli ciechi”
Kelly Grier, presidente e socio dirigente di Ernst & Young dice:
Se non hai creato una cultura o un ambiente in cui le persone si sentano libere di sfidarti come leader, ti trovi in una situazione molto pericolosa, perché avrai dei punti ciechi.
Grier trasmette continuamente questo messaggio sia ai suoi dipendenti diretti che al suo consiglio di amministrazione:
Aiutami a lavorare efficacemente anche nei punto cieco, porta avanti la verità. Dobbiamo avere quel livello di fiducia.
2. Ridimensiona la gerarchia
Mark Templeton ex presidente e CEO di Citrix, adottò un mantra per garantire che i suoi dipendenti non fossero intimiditi da titoli o rango:
Molte organizzazioni vanno fuori strada confondendo la posizione gerarchica delle persone con il rispetto che meritano.
La gerarchia è un male necessario per gestire la complessità, ma non dovrebbe in alcun modo avere a che fare con il rispetto che dai a un individuo.
L’ho detto più e più volte in Citrix e ho scoperto che permetteva a tutti i membri dell’azienda, indipendentemente dal loro titolo, di sentirsi a proprio agio inviandomi un’e-mail o venendo da me in qualsiasi momento per farmi notare qualcosa.
3. Dai il permesso di condividere cattive notizie
Quando Penny Pritzker, ex segretaria al commercio degli Stati Uniti, incontrava per la prima volta i suoi collaboratori o aspiranti collaboratori, diceva loro:
“Se vuoi essere licenziato, ecco cosa devi fare:
- prima cosa; mentire, imbrogliare o rubare.
- seconda cosa; se avessi un problema e lo tenessi per te”.
E aggiunge:
Spesso le persone semplicemente non ti danno il quadro completo, perché non vogliono dirti cose che non vuoi sentire.
Questo è molto preoccupante per me. Devi dare loro il permesso di darti cattive notizie.
4. Crea un sistema di allerta precoce
Anand Chandrasekher, CEO di Aira Technologies, chiede al suo team di seguire una semplice regola:
Se hai cattive notizie, scrivimi; se hai buone notizie, condividile con me di persona.
Chandrasekher aggiunge:
È una tendenza umana voler condividere solo buone notizie. Se riesci a convincere un team e un’organizzazione a non avere paura delle cattive notizie, sia ricevendole che consegnandole, allora puoi costruire un sistema di allerta precoce. Se ricevi cattive notizie in anticipo, puoi reagire più velocemente e quel tempo di reazione è prezioso.
5. Incoraggia la risoluzione dei problemi e riconosci i progressi
Paul Kenward, amministratore delegato di British Sugar, pone ai suoi collaboratori una serie di domande che rende loro più facile parlare positivamente di un problema che stanno vedendo o vivendo.
Lui stesso ne parla come di un approccio semplice, ma intelligente.
Secondo Kenward, la prima cosa da fare è chiedere alle persone che cosa sono orgogliose di aver raggiunto negli ultimi 5 anni.
Questa domanda rende le persone consapevoli che:
- sono in grado di ottenere dei risultati e di cambiare lo stato delle cose;
- i risultati e i cambiamenti avvengono anche all’interno delle aziende e delle organizzazioni, grazie al loro contributo o a quello di altre persone.
Questa consapevolezza mette le persone in uno stato d’animo positivo e le orienta verso una condizione di proattività.
Il passo successivo è quello di chiedere quali cambiamenti opererebbero oggi per poter essere orgogliosi, tra cinque anni, di quanto realizzato.
Come puoi notare, le transizioni logiche tra le domande sono semplici, naturali ed efficaci.
Funziona più o meno così:
Quali delle cose che hai realizzato negli ultimi cinque anni ti rende davvero orgoglioso?
Ora immagina che saremo insieme tra cinque anni.
Cosa ti renderebbe orgoglioso di aver raggiunto o in che modo vorresti che l’attività fosse cambiata?
6. Ascolta oltre il giudizio o l’ordine del giorno
Questo suggerimento viene da Joel Peterson, ex presidente di JetBlue Airways e fondatore di Peterson Partners, una società di investimento.
Egli afferma che troppo spesso i dirigenti fanno fatica ad ascoltare davvero per due ordini di motivi:
- vanno troppo velocemente in giudizio, soprattutto quando qualcuno manifesta opinioni diverse dalle loro;
- sono troppo focalizzati sulla propria “agenda” personale.
Questo è particolarmente vero durante le riunioni, che spesso i dirigenti affrontano con un focus troppo ristretto sull’ordine del giorno.
Le riunioni e gli incontri personali sono invece una preziosa opportunità per far emergere i “segnali deboli” di opportunità e di rischio. Segnali che magari vengono percepiti in primis in altri luoghi dell’organizzazione, luoghi magari lontani dalle posizioni manageriali.
Peterson afferma che quando i leader iniziano a parlare invece di ascoltare possono aiutarsi:
Ricordando a sé stessi un semplice acronimo ogni volta che ascoltano: WAIT, per “Why Am I Talking?”
7. Cerca attivamente input
L’ultimo suggerimento del suddetto articolo, è che l’ascolto delle persone che vengono a parlare con noi è indispensabile ma non è sufficiente!
Bisogna anche investire tempo ed energia nel percorrere i corridoi, recarsi negli impianti di produzione e nei negozi, tenere incontri con il personale dei vari dipartimenti e colloqui personali con persone in posizioni diverse.
Certo, può richiedere molto tempo, ma è una parte fondamentale del lavoro di leader e, come si dice, il gioco vale sicuramente la candela.
Se rimani isolato in una “torre d’avorio”, il divario tra le tue percezioni e la realtà di ciò che sta accadendo all’interno della tua azienda aumenterà.
Inoltre, più aumenta il divario, più diminuisce la motivazione e più aumenta il turnover!
Incontri costanti e periodici con dipendenti e collaboratori sono indispensabili per far emergere:
- motivi di soddisfazione e d’insoddisfazione;
- segnali deboli di rischio e di opportunità.