Chi é

Ricardo Semler, brasiliano, è ceo e proprietario di Semco ed è, per come intendiamo noi l’imprenditorialità, il miglior imprenditore del mondo.

La sua azienda, che rappresenta il miglior esempio al mondo di management partecipativo e che è stata oggetto di studio per molte tra le più prestigiose università del mondo, è oggetto di ispirazione per alcune tra le più prestigiose aziende al mondo, come Google, Virgin e Netflix.

Voglio raccontare la sua storia, perché è un esempio illuminato e illuminante di leadership, di visione, di gestione manageriale, di rispetto e di attenzione per le persone e per la loro qualità di vita.

La sua storia

Il padre di Ricardo, Antonio Curt Semler, si trasferì da Vienna in Argentina e dall’Argentina a San Paolo, in Brasile. Antonio Curt Semler aveva brevettato una centrifuga per separare gli olii e nel 1954 avviò un’officina che chiamò “Semco”, dalla contrazione di Semler & Company.

L’officina crebbe molto velocemente e verso la fine degli anni ’60 Antonio Semler fece una partnership con due produttori inglesi di pompe marine. Semco divenne uno dei maggiori fornitori dell’industria di costruttori navali brasiliana e per i successivi 25 anni continuò a produrre pompe marine, con un fatturato, nei momenti di picco, di 4 milioni di dollari l’anno. Il nome di Semco divenne così sinonimo dell’industria navale, ma anche di rigidità e di tradizione.

Antonio Curt Semler, come è abbastanza normale che sia, dava per scontato che il figlio Ricardo gli sarebbe subentrato nella guida dell’azienda.

Un bagno di realtà

Quando Ricardo era ancora molto giovane passò un’estate come stagista nell’ufficio acquisti di Semco e quell’esperienza insinuò in lui il dubbio. Ricardo cominciò a chiedersi come avrebbe potuto passare il resto della vita a fare ciò che aveva fatto durante quell’estate.

Nel suo bellissimo libro “The seven day weekend” lui stesso scrive: «Quando ero piuttosto giovane, mio ​​padre pensava che avrei preso il controllo di Semco. Non ne ero in nessun modo certo. Avevo trascorso molti anni giovanili in una rock band e un’estate miserabile come stagista nel reparto acquisti di Semco. Dopo ciò, potei solo chiedermi: “Come posso passare il resto della mia vita a fare questo? Come posso passare la vita a controllare le persone per vedere se arrivano in orario? Perché vale la pena farlo?” Quando espressi la mia preoccupazione, fui rassicurato da un “Ti passerà, giovanotto” o “Anch’io ero come te una volta”. Ero troppo giovane per accettarlo. Invece, volevo sapere se fosse possibile liberare le persone da quegli elementi della vita che rendono la vita una rottura, creando un tipo di organizzazione completamente nuovo. La risposta stava nel lasciar andare il controllo e istituire una vera democrazia in azienda».

Qualcosa di diverso…

Ricardo voleva quindi creare qualcosa di completamente nuovo e di totalmente diverso, e pensando che il padre non glielo avrebbe mai lasciato fare, decise di cercare altre alternative. 

Per un anno intero studiò e investigò una fabbrica di scale, che stava attraversando qualche difficoltà, con l’intento di acquistarla. Lo stesso giorno in cui avrebbe dovuto firmare i documenti per l’acquisto di quell’azienda, il padre lo chiamò e, dopo molti dibattiti e trattative, gli propose un accordo: Ricardo avrebbe preso il controllo e avrebbe avuto “mano libera” per gestire ed eventualmente anche per “ricostruire” l’azienda come avrebbe voluto.

A quell’epoca Ricardo aveva solo 21 anni. Lo stesso Ricardo scrive: «Ero così giovane che nessuno alla Semco prese sul serio la notizia […] Pochi giorni dopo la mia assunzione, ho licenziato due terzi dei dirigenti più anziani di mio padre. Ho quindi trascorso i successivi decenni mettendo in discussione, sfidando e ribaltando le pratiche commerciali di Semco». 

I suoi risultati

Da allora, Ricardo Semler ha dimostrato al mondo intero che la sua  intuizione, la sua visione innovativa era stata vincente. Qui di seguito l’evidenza dei risultati di Semco, di nuovo descritti dalle stesse parole di Ricardo Semler: 

«Questi principi hanno portato a un’enorme crescita: Semco è passata dal picco di mio padre di $ 4 milioni all’anno a $ 35 milioni di entrate annuali nel 1994 e $ 160 milioni nel 2001. I 90 dipendenti di mio padre sono aumentati a quasi 3.000. Siamo passati dalla produzione industriale ai servizi di alta tecnologia. I lavoratori di Semco fanno soldi per l’azienda e se ne prendono una buona parte per se stessi in un piano di partecipazione agli utili. Soprattutto, questi principi rendono Semco il tipo di organizzazione per cui le persone chiedono a gran voce di lavorare e in cui il turnover è trascurabile […]

[…] Negli anni ’90, le nostre filosofie hanno attirato l’attenzione. Da allora, seimila persone ci hanno scritto per curiosità su Semco e centinaia di articoli di giornali e riviste hanno parlato della nostra azienda. La BBC e dozzine di altri programmi TV hanno parlato di noi. Ho tenuto quasi 300 discorsi ad aziende, conferenze, gruppi di beneficenza, gruppi di giovani e università come Stanford, Harvard, MIT, The London Schools of Economics e INSEAD. Semco è un caso di studio in 76 università e le nostre pratiche organizzative sono oggetto di studio in altre 271 scuole. Semco è stata oggetto delle tesi di sedici candidati al master e al dottorato. E il primo libro su Semco, “Maverick!”, era nelle liste dei bestseller in 12 paesi e ha venduto 1,1 milioni di copie».

I dati qui sopra riportati relativi al fatturato e al numero di dipendenti sono stati pubblicati prima del 2003 ma da quel momento la crescita dell’azienda è continuata. Non è facile trovare dati aggiornati ma secondo alcune fonti, nei momenti di picco Semco contava 5.000 dipendenti.

Un caso di studio

Migliaia di persone provenienti da ogni parte del mondo si sono recate a San Paolo a visitare Semco; leader, imprenditori, manager, studiosi, rappresentanti di università e di grandi aziende. Le richieste per visitare Semco erano così tante che Ricardo Semler organizzò 2 visite alla settimana. Ad ogni visita partecipavano 35 aziende e c’erano 17 mesi di lista di attesa.

Ma forse il dato più importante di tutti è un turnover del personale costantemente sotto l’ì%.

Come è stato possibile tutto ciò? Che cosa ha reso Semco quello che è? Come funziona Semco?

Per poterlo capire riporto di nuovo le parole del protagonista principale di questa bellissima storia: «Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo […]. Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nelle scelte dei loro capi? Perché non dovrebbero auto-gestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?».

Cosa rende Semco speciale

Ecco alcune caratteristiche di Semco: 

  • la cultura aziendale è improntata a un clima di fiducia e di rispetto delle persone, del loro tempo e della loro qualità di vita. Una delle idee fondanti di Semler è che, visto che tutti noi mandiamo mail il sabato sera, perché non andare al cinema il lunedì pomeriggio?;
  • tutti i dipendenti, non solo partecipano ai profitti dell’azienda ma determinano anche in che misura e come vengono distribuiti;
  • molti dipendenti decidono il proprio salario;
  • I dipendenti, inclusi gli operai di linea, autogestiscono il proprio orario, e se passano un sabato pomeriggio in ufficio, sono incoraggiati a passare il lunedì mattina al mare;
  • l’azienda non ha un auditing interno e nessuno fa le pulci alle note spese; non ci sono regole sui viaggi, non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare;
  • le informazioni sono totalmente condivise senza filtro alcuno. Tutti i dipendenti, senza esclusione alcuna, hanno accesso a tutte le informazioni aziendali; sanno quanto fattura l’azienda, quanto spende, quanto guadagna qualsiasi persona in azienda e quanto spende;
  • nei consigli di amministrazione ci sono sempre due posti aperti per chiunque si presenti, fosse anche la signora delle pulizie, e chiunque si presenti ha diritto di voto.

I vantaggi per tutti

L’aspetto geniale di tutto questo è che, visto che i dipendenti partecipano ai profitti dell’azienda, trattano l’azienda stessa come se fosse di loro proprietà e quindi si comportano naturalmente in modo etico e fanno di tutto per accertarsi che anche tutti gli altri facciano altrettanto.

La visione di Ricardo Semler e i principi manageriali che ha implementato in azienda, non solo rendono più felici i lavoratori, ma sono un strumento per rendere l’azienda più forte e competitiva.

A partire dal 2001, Ricardo Semler ha deciso di cambiare direzione e ha iniziato a vendere le sue azioni Semco: «Abbiamo dimostrato che questo modo di lavorare democratico ha funzionato. In effetti, abbiamo dimostrato che ha funzionato davvero bene. Ora è tempo di andare avanti. Volevo vedere se approcci simili potevano essere applicati in altri ambienti. Ecco perché ho fondato Lumiar (scuole), Hotel Botanique (hotel di lusso) e Semco Style Institute (consulenza e formazione)». 

HPO

Tutto questo è perfettamente coerente con i principi che definiscono la “Nuova Leadership” e le caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti, come per esempio, la condivisione delle informazioni e del potere decisionale, o il porre solo pochissime regole chiare tra le quali le persone possano muoversi liberamente e auto-gestirsi per poter rispondere velocemente alle esigenze del mercato.

L’avventura di Ricardo Semler e di Semco è un grande esempio, una voce che sussurra “È possibile”.  Con queste filosofie le aziende sarebbero costruite su fondamenta davvero solide e le persone potrebbero essere più felici, il mondo potrebbe essere un posto migliore. 

Ma, come dice lo stesso Ricardo Semler, i manager non sono incentivati a implementare questi principi, perché gestiscono le aziende con mandati di 90 giorni e resoconti trimestrali. Qualora dicessero «Questo è un programma fantastico, che in meno di una generazione…» sarebbero messi alla porta un secondo dopo. Questo è il problema!